¿En tus negociaciones a veces ocurre esto?
- Una de las partes va perdiendo deliberadamente el tiempo, y al final la presión por la fecha límite obliga a su adversario a que haga lo que sea preciso para conseguir a toda prisa cerrar el acuerdo. Así, el adversario que no perdió el tiempo pasa a ser el que tiene que encontrar la solución del problema que la otra parte le había creado.
- Hay un desequilibrio de poder entre las dos partes que negocian.
- Se espera al último momento para incluir algo que impacta de forma notable en el resultado.
Desde el año 1993 estamos entrenando en técnicas de negociación a miles de negociadores en 24 países: directores generales, comerciales de grandes cuentas, etc. Excelentes profesionales que trabajan en multinacionales por todos conocidas. Ante de continuar, puedes acceder ahora mismo a nuestra Guía de Preparación de las Negociaciones.
Vamos a muchas negociaciones con ellos, y nos gusta aprender de ellas. Pero esta negociación entre países (me refiero al Brexit), ¿era similar a las negociaciones empresariales?
Reino Unido. Negociación.
Hay personas, incluso pueblos, que parece que nacieron negociando, y el Reino Unido es uno de ellos. En concreto, lleva unos 300 años dándonos clases magistrales de negociación con el asunto de Gibraltar, clases que, lejos de ser gratis, las pagamos a un alto precio, pero a veces parece que no se aprende.
Cuando Gran Bretaña activó el Artículo 50 del Tratado de la UE para empezar los trámites de salida, lo primero que se decidió es que se realizaran dos grandes negociaciones: en una se negociaría un acuerdo de la salida del Reino Unido de la Unión Europea y, posteriormente, un acuerdo de la relación futura entre ambas partes.
Al poco tiempo, el presidente del Consejo Europeo remitió a los líderes de los 27 países de la UE las líneas maestras de las negociaciones. En esa propuesta estaba la cláusula 24: “Una vez que el Reino Unido haya abandonado la Unión, ningún acuerdo entre la UE y el Reino Unido podrá aplicarse al territorio de Gibraltar sin acuerdo entre el Reino de España y el Reino Unido”.
Brexit
El Reino Unido solo recibía malas noticias y aún no se estaba negociando, y la verdad es que la negociación de la salida del Reino Unido de la UE es un claro caso de «pierdo mucho o muchísimo» por las dos partes. Para Gran Bretaña, las cifras que se daban para un Brexit sin acuerdo eran de este tipo: pérdida de casi el 10% del PIB en los siguientes 10 años, unos € 134.000 millones, mientras que para la UE sería del 1,5% del PIB.
Pocas negociaciones se pueden encarar desde una posición más débil. El Reino Unido inició una negociación muy difícil pero, además, la UE, al contrario que muchas otras veces, esta vez exhibía una unidad y fortaleza desconocidas. Desde el inicio, el equipo negociador de la UE era coordinado por la Coreper (la reunión regular de sus embajadores ante la UE), de los ministros y secretarios de Estado y, en los Consejos Europeos, con los jefes de Estado y de Gobierno).
Esto, lógicamente, se tradujo en una lentitud para tomar decisiones reales. Pero la verdad es que hubo un equipo que enlenteció desde el primer día la negociación, atrasando contestaciones, incumpliendo fechas, etc., que casualmente no era el equipo de la UE, sino era el equipo de Gran Bretaña, que desde el primer momento buscó crear una situación al final de la negociación que abriera una brecha en la férrea unidad de la UE.
Desde el primer mes de los 18 meses de negociación, los negociadores del Reino Unido buscaban producir una situación que rompiera la unidad de la Unión Europea.
Empieza la negociación
Desde el primer momento de los 18 meses de negociación, los negociadores del Reino Unido buscaban producir una situación que rompiera la unidad de la UE, y esa situación se podría dar al final de la negociación en la que se precisara negociar “deprisa”.
Hablamos de países amigos, socios. Pero a no confundirnos, en la mesa de la negociación son adversarios, y cada uno tiene unos objetivos que conseguir, y los gana o los pierde.
Y ocurrió que en septiembre de 2018, ante los escasos avances de las negociaciones y acabándose el tiempo, y viendo que era posible el acuerdo que muchas veces han considerado imposible, el equipo de la UE solicitó a los 27 un margen de confianza. Pidió permiso para encerrarse a buscar soluciones novedosas, más arriesgadas, sin rendir cuentas de cada paso. En la jerga de Bruselas, se calificó esa etapa como “el túnel”, al quedarse a oscuras.
Después de 18 meses el avance no era el debido ya que el equipo del Reino Unido dilató de forma consciente todo el proceso desde el principio, pero ahora el Reino Unido no podía cambiar el pasado y realmente no podían hacer nada para acelerar la negociación, así que, si no quería que todo descarrilara, la UE era la que sí podía agilizar su proceso de decisión. ¿Cómo? Descoordinando al equipo de la UE de los Estados. La descoordinación solo podía traer beneficios al Reino Unido, y ésto lo provocó durante 18 meses la parte que podía perder 134.000 millones de euros. El que peor posición tiene es el que presiona a su adversario.
A escasos días de la ratificación del acuerdo por todos los jefes de Estado de la UE fue cuando los países de la UE tuvieron acceso a las 585 páginas del mismo (mientras el Reino Unido siempre lo tuvo), y sin posibilidad de modificarlo. ¿Y cuál no fue la sorpresa del Reino de España cuando descubrió que aparecía un nuevo artículo, el 184 (el penúltimo), en el que el Reino Unido y la UE acordaban lograr buenos acuerdos sin exigir que cuando el acuerdo contemplara a Gibraltar el Reino de España tuviera poder de veto. Artículo que se introdujo como una cosa sin importancia, una aclaración de última hora. ¿Después de 18 meses por qué no se trató antes?
Es una táctica frecuente, y en las negociaciones se usa: pedir algo al final, lo que no significa que deba ser aceptado.
Ahora, en el último momento, sin dar apenas tiempo a reaccionar al equipo de la UE (que muchas veces ha pensado que el acuerdo era imposible), se encontraba que podía conseguir el acuerdo añadiendo algo insignificante, algo sin importancia. Es más, Gran Bretaña lo pidió como algo necesario para conseguir la aprobación por su propio parlamento. En fin, un pequeño triunfo que podía empujar la ratificación de todo el tratado, algo que no tenía importancia y nos aseguraba el tratado. ¡Adelante!
Ese artículo sin importancia, sí la tenía para el Reino Unido, que lo incluyó y, de alguna forma, se “jugó” el acuerdo total por él, y sí lo tenía para el Reino de España, que vio debilitarse una vez más su posición ante Gibraltar.
Antes de sentarte a negociar ya puedes empezar mal, como empezó esta negociación el Reino Unido. No tenía un buen acuerdo y ¿cuál fue la solución? Pues volver a negociar. En las empresas a veces no logramos el acuerdo perfecto, es normal, pues entonces levántate y vuelve a negociar.
En cuántas negociaciones una parte es la que decide que se negocia y el orden de las cosas a negociar. Pues que ya tienen ventajas, ya estás cediendo, y en las negociaciones al final solo importa el haber conseguido tus objetivos.
El que tiene “MENOS PODER” en la negociación puede darle la vuelta a la tortilla y, justamente, ser el que más presiona para conseguir lo inimaginable. ¿Cómo consigues cambiar la organización de la toma de decisiones de tu adversario? En este caso, el Reino Unido inició una estrategia para conseguirlo. La realidad es que al final de las negociaciones, el Reino Unido no tenía opciones, y no se iba a llegar al acuerdo. De ahí que el único que podía mover una ficha era la UE, y la tuvo que mover.
Cuando empezó la negociación, 18 meses antes, un equipo consideró que en algún momento en esta negociación, como en todas, se estaría cerca de cerrar el acuerdo, e ideó una estrategia para sacar partido en ese momento.
En esta negociación alguien tenía un plan, conocía las distintas fases que se iban a producir, y fue preparando los mejores escenarios para sus intereses.
Cuando las negociaciones empiezan mal:
Antes de sentarte a negociar ya puedes empezar mal, como empezó esta negociación el Reino Unido. No tenía un buen acuerdo, y ¿cuál fue la solución? Pues volver a negociar. En las empresas a veces no logramos el acuerdo perfecto, es normal, pues entonces levántate y vuelve a negociar.
En las empresas no se suele negociar cantidades de miles de millones de euros, pero en todas el negociador impacta en los beneficios de la empresa de hoy y de mañana.
En esta negociación un equipo puede perder hasta € 134.000 millones y, sin embargo, “CORRIO RIESGOS”.
Si no quieres correr riesgos NO negocies, porque los acuerdos te van a salir muy caros.
Lo bueno del caso es que el acuerdo al final no fue ratificado por el Parlamento Británico, y eso motivó el remplazo del Primer Ministro y que, después de una negociación express con la Unión Europea, que tampoco ha sido ratificado aun al momento de escribir este artículo, se ha traducido en una nueva convocatoria de elecciones.
Si no quieres correr riesgos NO negocies, porque los acuerdos te van a salir muy caros.
(*) Muchos datos están tomados del excelente artículo de D. Pablo R. Suanzes Bruselas publicado en El Mundo, “La crisis de Gibraltar, paso a paso” (23/11/2018) y del resto de la prensa.
http://euroefe.euractiv.es/1311_actualidad/5534673_el-brexit-duro-costaria-un-1-5-de-su-pib-a-la-ue-segun-el-fmi.html
https://www.eldiario.es/economia/Reino-Unido-PIB-Brexit-Inglaterra_0_840616852.html
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